KONZIPIERUNG UND POSITIONIERUNG EINES STRATEGISCHEN PMO

IT Dienstleister Banken

Die führende Servicegesellschaft eines deutschen Bankenverbundes wollte die Steuerung ihrer Projektlandschaft optimieren, um bereichsübergreifende Kundenprojekte sowie strategische Projekte möglichst standardisiert und kosteneffizient durchzuführen. Durch die hohe Projektlast war ein Großteil der Ressourcen komplett gebunden, eine übergreifende Portfoliosteuerung auf Management-Ebene existierte nur Ansatzweise. Bezüglich der Methodik gab es Entwicklungs- und Vereinheitlichungspotenziale.

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In einer kurzen Standortanalyse wurden zunächst vorhandene Assets gesichtet, konsolidiert und die Lücken identifiziert. Nachfolgend wurde ein Prozess angestoßen, um eine Wissensplattform für Projektmanagementmethoden weiter auszubauen.

Die Konzeptionierung eines „Strategischen PMOs“ erfolgte auf der Basis von bereits existierenden Standardleistungen, die bereits eine hohe Nachfrage verzeichneten. Des Weiteren wurden neue, potenzielle Services auf der Grundlage von COBIT strukturiert evaluiert und ausgewählt. Für die Einführung dieser (stärker beratenden) Tätigkeiten wurde eine Roadmap erstellt.

Parallel dazu wurde in einem weiteren Handlungsstrang der Portfoliobereich aufgebaut, um die Ressourcenplanung zu verbessern und das Management von Abhängigkeiten zu ermöglichen. Für die Freigabe und das Monitoring von Projekten wurde ein Quality-Gate Verfahren aufgesetzt. Der gesamte Prozess wurde in einem Projektportfolio-Handbuch dokumentiert.

Zur Schärfung des Selbstverständnisses wurde eine Mission erarbeitet. Mit Hilfe eines Stakeholder Management-Ansatzes wurde dann die Vermarktung des Bereiches im Unternehmen gezielt vorangetrieben.

Insgesamt wurden mit dem „Strategischen PMO“ die notwendigen Strukturen geschaffen, um Projekteffizienz und Qualität zu erhöhen sowie Projektleiter zu entlasten. Durch die bereichsübergreifende Steuerung des Projektportfolios können Synergien nun wesentlich besser gehoben werden. Erste Erfolge bei der Positionierung des Bereiches waren bereits relativ kurzfristig spürbar.[/read]

KONZIPIERUNG UND ETABLIERUNG EINES ZENTRALEN PROJEKTMANAGEMENT-OFFICE (PMO) INKLUSIVE PROJEKTPORTFOLIOMANAGEMENT-SERVICES

Finanzdienstleister

Ein führendes deutsches Kreditinstitut wollte einen „State of the Art“-Ansatz für ein zentrales Projektmanagement-Office (PMO) inklusive Projektportfoliomanagement-Services (PPM) einführen und etablieren. Die Vielzahl umzusetzender Themen im Projektumfeld erforderte angesichts der Ressourcenknappheit zentrale PMO-/PPM-Serviceangebote – weg von verteilten, uneinheitlichen und wenig fokussierten Services. Dies sollte der weiteren Professionalisierung des Projektmanagements dienen – insbesondere mit Blick auf Standardisierung und Effizienzsteigerung.

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In einer Analyse wurden hierzu die bestehenden PMO- und PPM-Aktivitäten in den IT-Abteilungen identifiziert. Anschließend wurden auf Basis des Prozessreferenzmodells Cobit 5.0 alle IT-Funktionen bzw. Prozesse auf die PMO-/PPM-Relevanz im Sinne der Organisation geprüft und entsprechende Serviceaufgaben abgeleitet. Die abgeleiteten Serviceaufgaben wurden mit den bestehenden Aktivitäten abgeglichen und anschließend zu Servicebündeln verdichtet und konsolidiert.

Auf Basis der Servicebündel wurden nachfolgend in einem weiteren Strang eine Aufgaben- und Anforderungs-Matrix für den Zuschnitt von Stellenprofilen erarbeitet. Dadurch konnten Musterstellen mit zugehörigen Aufgabenbereichen und Anforderungsprofilen beschrieben werden – ergänzt um Sollausprägungen des Persönlichkeitsprofils und evtl. Spezialkenntnisse.

Insgesamt wurden mit der „ Konzipierung und Etablierung eines zentralen Projektmanagement-Offices inklusive Projektportfoliomanagement-Services“ die notwendigen Voraussetzungen geschaffen, um die Projekteffizienz und -qualität entscheidend zu erhöhen sowie die Projektleiter von Standardaufgaben zu entlasten. Durch die Zentralisierung ist nun auch eine Grundlage geschaffen, um die Effizienz-Ziele zu erreichen und bereichsübergreifende Potenziale auszuschöpfen.
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EINFÜHRUNG EINES PROZESSMODELLS ZUR OPTIMIERUNG VON PRODUKTPROZESSEN

IT Dienstleister Versicherungen

Nach dem Go-Live eines neuen Produktes der Versicherungswirtschaft wollte eine führende Servicegesellschaft die komplexen Produktprozesse optimieren. An der Erbringung der Leistung waren fast alle Abteilungen des Unternehmens beteiligt. Prozesse waren innerhalb der einzelnen Bereiche definiert und in unterschiedlicher Tiefe dokumentiert. Die Verantwortungen und die übergreifende Zusammenarbeit war jedoch noch nicht hinreichend geklärt, der Service-Level insgesamt nicht zufriedenstellend.

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Im Rahmen einer Dokumentenanalyse und Interviews mit zahlreichen relevanten Stakeholdern wurde eine erste Bestandsaufnahme der Prozesse gemacht. In einem iterativen Prozess mussten teilweise neue Prozesse aufgenommen, teilweise auch konsolidiert werden. Parallel dazu wurde ein Prozessmodell mit Produktphasen, Rollen und Verantwortlichkeiten aufgesetzt. Eine Integrationsfähigkeit hinsichtlich der Geschäfts- und IT-Prozesse wurde sichergestellt; eine enge Abstimmung erfolgte auch zur optimalen Nutzung eines vorhandenen Prozesstools. Auch hinsichtlich der Geschäftsprozesse wurden Optimierungspotenziale erkannt und transparent gemacht. Einzelne Quick Wins konnten kurzfristig realisiert werden. Im Ergebnis wurden alle 300 Prozesse aus unterschiedlichsten Quellen in einer gemeinsamen Prozesslandkarte zusammengeführt. Für den Betrieb des Produktes konnte so Transparenz über Umfang, Komplexität und Verantwortung geschaffen werden. Die Grundlage für eine professionelle Prozesssteuerung inklusive Statusreporting wurde gelegt und eine Roadmap für eine weitere, kontinuierliche Verbesserung des Betriebs definiert. Parallel dazu wurde in einem weiteren Handlungsstrang der Portfoliobereich aufgebaut, um die Ressourcenplanung zu verbessern und das Management von Abhängigkeiten zu ermöglichen. Für die Freigabe und das Monitoring von Projekten wurde ein Quality-Gate Verfahren aufgesetzt. Der gesamte Prozess wurde in einem Projektportfolio-Handbuch dokumentiert. Zur Schärfung des Selbstverständnisses wurde eine Mission erarbeitet. Mit Hilfe eines Stakeholder Management-Ansatzes wurde dann die Vermarktung des Bereiches im Unternehmen gezielt vorangetrieben. Insgesamt wurden mit dem „Strategischen PMO“ die notwendigen Strukturen geschaffen, um Projekteffizienz und Qualität zu erhöhen sowie Projektleiter zu entlasten. Durch die bereichsübergreifende Steuerung des Projektportfolios können Synergien nun wesentlich besser gehoben werden. Erste Erfolge bei der Positionierung des Bereiches waren bereits relativ kurzfristig spürbar.[/read]